品质三不原则是指不能接收(品质三不原则是指不生产不良品)

第五章 质量管理的推三阻四

对于质量管理想必大家对下述“三不原则”“三检原则”都再熟悉不过,当然我们也知道很多时候大家对此的解读都是极具片面性的,甚至有的“知其然不知其所以然”地弯曲了本意。

三不原则:

不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品

10条实施要点(下述括号里属于个人解读,也是我亲身经历和判断认为实际实践中存在偏差的待提升项):

1、谁制造谁负责(为自己的行为负责)

补充N层why分析真实环境下的常见问题:

①为什么员工不负责任?

员工的专业不对口导致员工不专业,不专业则导致无法为自己的行为负责;

②为什么无法为自己的行为负责?

因为分工的细化和工作的简单化,用人要求被弱化,招聘了不专业的人;

③为什么招聘不专业的人?

工序设备的自动化,工装设计的模块化对操作工不需要太高的专业要求,且很难招到都是专业对口的人,甚至也有招聘专业与不专业人员成本的影响;

也正是因为如此,才有其他9条实施要点的相辅相成。当然,我们需要员工本身的责任心品质,否则何谈负责的可行性。

2、谁制造谁检查(为自己的行为质量负责)

这是自检的过程,检查自己制造的产品是否合格(比如焊接后没有气泡缺陷,一般指可视检查),检查自己制造行为的质量是否合格(比如是否严格按照ODS的指导进行制造行为)。

常见问题:

①重复性动作后的思维僵化、责任意识淡化;

②行为质量受到情绪、健康状态等人为因素影响会有波动;

③为了追求所谓的效率违背ODS指导,甚至私自关闭安全级防错措施;

④自检容易陷入自以为是的怪圈,“只缘身在此山中”;

3、作业标准化(让“傻瓜”可以123做出来)

要求有图文并茂的ODS指导,有明确的标准工时指导。指导文件可以有效指导制造者的操作,避免其误解,尽可能不给其留有犯错的空间。

4、全数检查(工序制造者自检)

5、工序内检查(质量人员工序内确认制造者制造的产品质量、确认制造者自检质量)

这一点不过多阐述,原理就是不允许运动员兼职裁判员。

6、不良停产(谁停谁要思考对策,不仅仅是叫停

常见问题:

①一线员工直接拉停生产,但是没有有效对策,甚至没有任何思考,没有对拉停产线负责;

②一线思考后并没有有效解决问题的方案,升级工程师时,工程师响应不及时,停线工时浪费严重;

③第一责任工程师直接二传手开启“踢皮球”模式,到底是零件质量、过程质量、设备、工装还是工艺参数问题没有分析、没有思考、没有定性、没有定向,互相扯皮;

④对不良处置优柔寡断,造成隔离区区域、不良品区域空间过长时间占用,影响日常运营;

7、现时处理(生产状态快速切换至调查处理状态,并及时升级工程师)停线后快速切换至调查处理状态,先是制造者自身检查、分析问题;若无法有效解决,上升工程师层面现场分析问题,并决策临时方案和永久方案;若工程师也无法有效解决,上升至经理层面,决策处理方案,以此类推上升渠道,确保停线损失最小。这个过程要快,也需要明确什么是根本原因,什么是权宜之计。

8、不良曝光(全民知情问题细节,全民清楚解决方案,全民清晰避免措施,全民质量意识

常见问题:

①信息的公开度和共享度不够,层层渗透的传递度不够;

②缺乏有效的考核机制验证问题解决的方法被员工有效吸收;

③缺乏问题解决方法论的自我思维升级,员工多数停留在”点“”线“;

④全民意识需要全民坦诚并不带个人情绪,可以保持就事论事的单纯工作氛围,否则会演变成”事不关己高高挂起“,或者演变成一种恶性的”挑战文化“,打击了全民质量的积极性和使命感;

⑤QA没有发挥实践价值,与很多所谓的培训一样,沦为为了记录而记录、为了发布而发布;

9、防呆防错(让“傻瓜”都不会犯错)

设计>设备>工装>人工>放弃

10、管理支持(始终下级责任:上级责任=2:8

如上第6点中所提,层层向上的管理支持在触发后,需要快速体现活力,主动承担80%的责任去驱动问题解决,一旦管理支持出现了层级之间的内耗,质量成本就会随之大幅上升且沉没不可衡量。这需要由上至下的统一质量理念和管理信念,以及上行下效的标杆表率,车快全由龙头带。且管理者的行为会被下层级员工放大,你怠慢下层级会更怠慢,你迅捷下层级会更迅捷。

三检原则:

自检(制造者)、互检(制造上下工序,下工序“客户”指导)、专检(专职性能检验、过程检验、GP12等)

实施过程:

来料检验→过程检验(工序、总成)→GP12(分总成、总成)

其实,以上内容仅仅为传统质量管理的内容,更多的集中在采购端(供应商质量管理)、制造端(来料、过程、GP12质量管理)、交付客户端(客户装车表现、售后表现的质量管理),而往往忽视了更前端的销售端和设计端的质量管理,或者介入得晚了。我的质量观基于实际项目管理实践反馈,我们的质量管理工作一般是从设计锁定之后才开始,这里的质量管理更多的是质量职能的质量管理,而我更强调工作本身的质量,这类似于质量过程控制以保障产品成品质量。

对设计端而言,它是一切实体项目实质性展开的开端,所以开端的质量直接决定后续所有质量表现,因为质量可以倒推反哺设计、优化设计、提升设计,但是本质上质量的执行基准就是设计端的技术输入,由质量端去纠正设计错误,这显然不是质量的核心价值。错误的、不合理的、含糊不清的图纸是最可怕的不良品,也是很难挽救的不良品。这也就从另一个角度说明了,任何时候设计能力都是公司或个人的核心竞争力和核心价值之一。

再往前道追溯到业务获取的销售端,他们对外、对客户的姿态也决定了后道团队面对客户的姿态。。销售端若可以在客户端获取专业性的信赖,则会给后道团队带来项目管理整体的势能优势;若被客户端牵着鼻子走,则会给后道团队提前埋下隐患,增加项目管理难度。总的来说,纯传统式、无理被砍价式、不断妥协以满足客户需求式销售是隐藏蔓延质量成本的谈判基调,后续项目推进过程中的客供沟通,我们也会处于极度被动和不得不妥协的境地,因为一开始销售端便开了先河,我们谈判的基调就是”可妥协“,客户的基调就是”没得谈“。当然,上述更多的情况属于复杂的国内市场。对于有着丰富经验背景的西方市场客户而言,多数还是可以摆事实、列数据、讲道理的。

品质三不原则是指不能接收(品质三不原则是指不生产不良品)

回到整个业务全局角度,整体管理的质量也对传统质量管理产生了深远的连带影响。原苹果公司市场总监高建华曾有观点,财务数据里看得见的成本是公司每天都在关注的,但是看不见沟通成本、决策成本、试错成本才是最致命的。这好比你挣到5000块一个月没钱剩,挣到20000块一个月还是没钱剩,你甚至都不知道钱花哪里去了的感觉。而惠普的老总孙振耀也曾有观点,公司所有的问题都与沟通有关,这也是我之所以把沟通管理放在了第一章节的原因。决策成本则是因为我们没有科学的方法论支持决策,多数情况下靠的是个人经验主义或者多边认同主义,倘若再遇到优柔寡断的领导者,决策层级层层上升却迟迟没有最终决策,则会进一步加剧决策成本。试错成本则是因为面对诸多事情只能摸着石头过河,没有现成的最佳实践最为参考,导致事情不能顺利地一次性解决。

所以,我项目管理的质量观核心是质量管理不仅仅是传统区域的质量管理,也是整个项目管理区域的质量管理,也是公司级管理区域的质量管理;不仅仅是产品本身的质量管理,也是管理产品工作的质量管理,也是公司管理的质量管理。

品质三不原则是指不能接收(品质三不原则是指不生产不良品)

第六章 成本管理


这是##(2022-06-19 19:11:18)

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