销售工程师和销售区别在哪儿，销售工程师和销售的区别？

现在的书都在教人如何成功。成功，太难。避免失败，容易一点。

民间传说，再造一个马云，难。少一个和马云竞争的对手，容易。

离开几家世界500 強之后，“被迫”创业几家公司，谈不上成功。所以，只要把我发生的事情原原本本的说出来，让不好的故事避免发生。这本书就有点意义了。

改编大老的话，“在豬头上，风都会飞起来”。

这本书的目的在于通过自我学习和检测，变成更优秀的CEO、销售人员以及其他更人见人爱的工作人员。

全民创业后，很多新的CEO来自不同的背景，销售、技术、财务、市场、甚至于工程师的都有（当然，还有英文老师的）。其中，销售和技术出身或共同形成组合的比例最高。谁适合当老板，见仁见智，没有标准答案。

销售无往不利

先来说一下销售。什么是销售？我觉得与其说销售是一个工作，还不如说销售是一种状态。（这本书不是教科书，可以不用定义的太严谨，重点在抛砖引玉，让读者多一个维度思考）

老板是销售，工程师也经常要扮演销售的角色（至少是销售的辅助功能）。职位不分大小，将产品、顾问、服务甚至于是概念，经过有效的途径，给到用户（或称消费者）的一种行为就称为销售。

一般销售的职称有销售副总、销售总监、销售经理、销售专员等。但是以任务来说，几乎公司上上下下、大大小小的人，都和销售有直接或间接的关系。毕竟开公司，盈利和收入来源，都和销售脱离不了关系。

技术大拿不死

技术，创业公司往往因为有一个或一个以上的关键技术才把公司开起来。技术的表现形式可以是硬件、软件、发明、材料、服务、顾问、或是以上的组合。

技术所构建的产品及服务（如果全部是别人家的产品也没关系，这叫代理或集成）将是业务部门销售的主体。

技术人员一般给外人的印象是温文儒雅，不善言辞。（统称张江男）但是，也有不少例外。不爱说话不代表不会说话不热情。

技术的负责人在互联网的公司称为技术长（Chief Technology Officer; CTO）。CTO通常汇报的对象是CEO。

你?觉得?我是谁?呢?

我写书从96年开始，当年出了3本书。第一本书叫做“网络世界面面观”，在大学兼课时，同学的反应是书的内容太难了。于是写了第二本书叫做“网络概论”，这本书有很多大学教授拿来当教科书，所以卖的很好。当时写完第二本书的时候，觉得应该写一本有关实务的书，所以又写了第三本书，叫做“网络个案研究”。一口气写了三本书，感觉我这一辈子的所有的“故事”都写完了。直到有一天，遇到了我大学的学弟，他告诉我，说不定我这辈子会著作等身。于是，我又继续的写下去了，到现在写了10几本书了。列出几本供读者参考，出版物：（列举）

网络世界面面观

网络概论

网络个案研究

出卖中国

创新云计算商业模式

细数这一辈子干过的工作，业务专业、编程员、系统工程师、业务专案经理、客户经理（Account Manager)、专案经理（Project Manager)、业务经理、业务总监、渠道经理、产品经理、行销经理、商业策略经理、处长、副总、顾问、总经理、策略长、首席顾问、故事挖掘师、合伙人、执行长等。

负责过的区域：美国、台湾、大中华区、亚太区、全球

带过的团队：销售部门、产品部门、行销部门、策略部门、骇客团队等

带过最大团队：225 人

写书的过程是会经常遇到瓶颈和放弃的念头。不过也是培养面对孤独和坚强毅力的磨炼。

但是，大半辈子待在销售部门，最想写的还是有关销售的书。一直想写的书名叫“业务不死”，现在觉得更应该写一本书叫销售100分，然后又觉得不过瘾，所以这本书叫销售120分。因为没有120分的准备，很难达到100分的境界。又想取名字叫CEO36计。但是，人都是善变的，最后觉得干嘛那么鸡汤，直接一点，就写落难CEO，把我的写照表达出来就好了。

如果这些经历可以和你对话，可以帮助你（些许）的话，那请你耐心看下去。

如果你的工作只是想藉（借）个地方安身立命，这本书也不适合你。观念不对，注定失败。做不到全家就是你家（不是，应该是公司就是你家），劝你就直接回家算了。

比你高的人你很难计算他有多高，比你矮的人你比较容易丈量他有多矮。

这篇文章?写给谁看？

CEO、CTO、CFO、COO、CMO、CSO和员工。

我的书不喜欢太多修释，看我的书，就像听我在说话一样。这本书的内容都是我的亲身经历，这样的书，写起来真实还原，我也轻松自在。

为了避免春种大业变成春秋大梦，这本书的书写策略是尽量逻辑化、场景化和数字化。我也希望通过一些流程、工具，让销售人员能够使用并且能够随时检查自己的“处境”。

没办法去阿里巴巴上班没关系，做个公司让他收购也行。

第1计，筛选核心团队，并富养他们。

找到导师（mentor），学诚法师说，“沟通不是为了说服别人，沟通是为了理解别人”。

核心团队，包括CEO、COO、CTO的组成，有时候财务专业的人是由投资人指派。核心团队也是合作伙伴，合作伙伴宁缺毋滥。从投资人成为股东而言，如果不是知根知底的人，投资人对公司的投资协议一定不能触碰到底线。（例如投资协议提到这项投资必须在6个月内回收投资金额的80%，否则赔偿全部投资并负法律责任等，诸如此类的条款）所谓的底线，就是万一做不到的话，还有转圜的的余地。

有些创业团队，在运作一段时间后，可能因为种种原因，必须融资或重新找投资人，往往会忽略了可能的风险和法律责任。不对的投资人，是会拖垮整个公司的。投资进来前，还需要考虑及制定游戏规则，并且最好要有会议记录、确认书等证明。之前我找了一个投资人，我把团队从深圳搬到江苏，投资人指派一位财务人员负责一般行政支出。等到了江苏工作一个月后，原来“口头”答应的核心人员工资只有原来同意的1/3。理由就一句话，“大家都是股东，共体时艰吧。”当场傻眼。

生意场合的合作伙伴也很重要，有一段时间我在替我的安全产品找合作伙伴，我的产品以软件和服务为主，很快的我锁定了这个领域的第一集团军，中软国际、神州数码、东软三家公司。其中神州数码接触的是安全产品事业部张总，在一次决定性的晚餐（经过了一段时间努力后），准备好好喝二杯白酒，把合作的事情谈一下。结果我部门的老板（一个既没IQ 也没EQ的人）坚持他也要参加。晚餐期间，他喝酒扭扭捏捏的，弄的张总很不开心。估计他觉得如果和我们合作，以后磨合的地方还很多，觉得我们不够爽气。结果我继续追这件事情，他和我说，这样吧，你去找我们软件部李总，我已经和他打个招呼了。后来的确顺利签了代理协议。只是业绩不是很好，因为对口没有张总的部门合适。弄到后来，有点不了了之。不是很合适的合作伙伴，你自己也会很辛苦，又达不到效果。

尤其创业团队，核心人员必须全职投入工作，这样的状况，经常要舍弃原来的工作岗位，CEO应该尽可能的“富养”核心人员。千万不要找一个核心人员，让他从年薪百万以创业为理由变成月薪几百几千的，这样很容易造成这些人的投入“三心二意”。因为很多人不见得“撑”的过去。创业的过程往往动不动就2、3年，2、3个月还在磨合期，看不出什么结果的。

故事书：我的第二次创业在江苏省拿到一个私人机构投资，这个投资人在我们团队从深圳搬到江苏省了以后，改变很多主意。包括个人薪资、办公室场所、人员招聘等。导致核心人员离乡背井放弃自己熟悉的城市、工作后，得不到保障。发薪日一拖再拖。负责销售的核心人员干脆放弃了这个创业的机会，让我们陷入困境。富不富养是可以讨论的，但是答应的事情必须做到，负责创业之初就会遇到很难弥补的情况。

第2计，主要人员互有备援（人员）支持，并且要有导师（Mentor）制度，包括CEO自己。

虽然你是大牛级别的人物，但是放心好了，谁都不可能十八般武艺样样精通。

备援的概念很重要。除了互相支援之外，还有及时响应和万一生病、离职的情况，避免措手不及。一个主一个次。不缺资金的话，可以以“副手”的职位安排。例如，技术长的副手就是技术总监；财务长的副手就是财务总监。

导师的概念是在旁边观察、指导。例如CEO的导师是顾问；COO的导师是CEO之前的老板等。导师主要是在咨询，不负行政责任。

故事书：大的公司也有导师的概念，例如总经理办公室设有资深顾问、首席顾问。我在富士康担任过顾问的工作，有一次总经理问我手机卖的不好，一个大的团队3种主要机型一年只卖了1万多台。我说，手机销售不是我的专长，让我想一想。

于是我打了几通电话，去广州拜访了一个朋友。3天后，我找到一个订单，3万台。导师（或顾问）就是在解决公司的难点，老板的痛点。

CEO其实更需要导师。毕竟，他要处理的“疑难杂症”不少。不可能面面俱到，不可能什么都懂。光靠自己的抬头和个人魅力有限，多半形成一个组织，才不会问题束手无策有去无回。

第3计，设立公司价值体系。

好的企业文化是公司立于不败之地的不二法门。

一个伟大的企业，源自于公司的价值体系。价值体系包括公司的目标、愿景（Vision）和企业文化。简单地说，就是价值观。价值观会很微妙很巧妙的把员工团结在一起。当然，价值观绝对不是一天一夜形成的。它贯穿大家的行为、操守和工作伦理、道德等。

举例来说，IBM 的价值观有3个：

1、Dedication to every client’s success（竭尽全力的为客户的成功提出贡献）

2、Innovation that matters – for our company and for the world（对公司和对世界而言，创新为要）

3、Trust and personal responsibilities in all relationships（对个人责任及各种关系给与信任）

公司在每一个季度都会有系统的宣导价值观。有趣的是，反复的提醒价值观在不同的时间点，随着工作的推进，有不同的启示和感想。还有一个做法，不定时的举行写作比赛。把价值观应用在工作上是真实故事。笔者就拿过第一名。（奖品是一个有公司logo的黑色单肩包）

这3个价值观主要的出发点在于努力和信任。一个伟大的公司是会吸引非常多的人才，光是在里面工作，认识的人就是一辈子的财富。能够和一群优秀的同事一起工作，与有荣焉。

再看看HP（惠普）的价值观：

Passion for customers（热情的对客户）

We put our customers first in everything we do. （我们做的每件事都是以客户为先）

Trust and respect for individuals （信任每个人）

We work together to create a culture of inclusion built on trust, respect and dignity for all. （我们共同创造一个在信任、尊重和正直的文化工作环境）

Achievement and contribution （付出与成就）

We strive for excellence in all we do; each person's contribution is critical to our success. （我们追求完美，为我们的工作取得成功）

Results through teamwork （团队合作达成的成功）

We effectively collaborate, always looking for more efficient ways to serve our customers. （我们为了客户寻求有效率的团队合作方法）

Speed and agility （速度和弹性）

We are resourceful and adaptable, and we achieve results faster than our competitors. （我们以充分的资源和弹性，比竞争对手更快的完成任务）

Meaningful innovation （有意义的创新）

Uncompromising integrity （毫无妥协的忠诚）

在IBM工作时，公司经常嘱咐员工，不可以批评竞争对手。因为我们工作的目的是让我们的客户成功，批评竞争对手只会带来负面的效果。何况，难道你的批评一定是对的吗？不实的指控只会带来一波一波的吵闹。应该回到产品、服务和项目的成功面。打击对手，别人也可以更残酷的打击你呀。

正直（Integrity）是IBM公司文化里很好的精神。正派经营，百年老店永垂不朽。

我在惠普公司时是我这一辈子最开心的工作状态。惠普100%相信员工。公司给于尽可能的福利奖金待遇。当时叫“HP Way”，惠普工作方式。这在科技界非常有名。小的例子，惠普的行销部门都会做很多很多小礼物，像名片夹、手表、背包等。你去见客户时可以随时去拿。大家都形成很规矩的习惯，不会拿去送给“自己人”。

还有一个小例子，有一个主意箱（idea box），只要你想到任何主意，写下来放进这个箱子，一个主意20元人民币。不限数量，月结。虽然只是个小动作，可是这是一种尊重和信任的表现。另外，公司还会不预期的发放奖金等。

IBM 和 HP 的人事单位，都有一个制度，那就是不定期的调查人事薪资福利待遇等，确保每个职位对应的市场价值在前几名。否则立刻改善。所以为什么那么多人愿意进入大的外企，是有原因的。

销售为什么很难，虽然你要懂的东西不用太多，但是要“知道”的东西可不能太少。根据自己的性格，成为属于自己形态的好的销售。不活泼不多话的好销售也不在少数，你不必勉强自己变成话痨或者勉强自己去研究血型星座，不是所有的客人都会喜欢你的，就算你是王菲赵薇谢霆锋。

不成为甲方的真兄弟，拿不到真实的情报

该端正的时候端正，该嬉皮的时候嬉皮

绝不迟到

把服务做好，可以高达70%~80%的回流客（HP 就是例子），一旦成为客户的关键供应商，掌握客户的核心业务支持时，生意才能持续

大部分的时候，机会都不会再来

有 IQ， 更要有 EQ

报价可切割，先拿小单（顾问标最好），

Always 总结

为达目标不择手段不是真的不择手段，而是要有 B 计划、C 计划，甚至于 D 计划

养成策略思维，对每个项目、每个階段性目标，甚至每一次搭飞机，例如喜欢拍照的人，不同时间階段拍摄不同的主题，人物、线条、花。

培养主动积级的态度和工作方式

不短视近利

参加组织聚会课程同学会

持续运动，正常作息

积累经验，维持信用，找推荐人

个人品牌建立、形象推广

不抱怨，解决问题

团队及跨部门沟通能力培养

赢单的假设条件及资源匹配落差（Gap)

培养决段力，随时说 no go

搞定人最关键的是对方决策人（小组）

减个误判

拿捏急功近利和细水长流的分寸

独孤求败，成为别人眼里可怕的敌人

拿到客户的组织图，拿不到自己画出来也要和客户确认

和友直友谅友多闻的人交往，不要勉强和不对的人一起（浪费时间）

Q: 如果一天吃3 颗核桃，一个月要准备几颗？

提示：核桃有打不开的和打开后发现坏掉的。

价格体系（对内对外），10 分

产品组合（对内对外），10 分

服务内容（对外为主），10 分

个人状态，10 分

市场分析，5 分

策略，10 分

竞争分析，10 分

有时候要化繁为简，有时候要化简为繁

自己整理资料，建立自己的知识（产权）体系

Story lines

1、浦东软件园标案

背景资料：我在IBM软件部门云计算业务部负责BD（商业策略）及销售时遇到的项目。原来在过去的二年间，由服务部门负责这个项目，几次希望协助帮忙未果。在一次上海飞北京的部门会议里，我的老板问我要不要参与浦东软件园的项目，得知服务部门不玩了，这个时候，距离投标时间只剩下8天时间。我的建议要参与投标，因为这是个重要项目（虽然预算只有800万，但是主要竞争对手HP、微软等都会参与），内容涵盖了云计算的三个主要层面（IaaS、PaaS及SaaS），我认为不但需要积极参与，并且要一次把主要市场竞争对手一次打趴掉。我老板问我需要什么资源，我说请一位架构师和我一起飞上海吧。过程中，我们熬夜做了一份1500页的标书。这8天，只睡了1个小时。投标时租了一部小货车，把标书搬上车时，我泪流满面。（为自己感动！）

这是一种精神，也是一种文化。在每一场竞争中（或合作中），都可以体现坚持和坚强的毅力和韧性。这种工作方式，不在证明我们有多厉害，只是在职业生涯中，一种决定、一种问心无愧和磨炼。

付出都会有收获的，有时候在无形；有时候在后头。我们在形成结构性的方案的同时，在往后的客户解决方案的提供，给了一个完整的数据信息。后来我们在金融业、电信运营商、重点大学、世界500强，都得到很多订单，成为市场上遥遥领先的云计算解决方案提供商。（当第一名的感觉还是不错的！）

2、组任务小组

背景资料：我在HP服务部门工作时，有一次服务部门总经理请我组织一个销售团队。原因是在合并了Compaq之后，人员减少了，业绩还增加（当年要做5300万美金，增加了一倍）。知道了缘由之后，我说我来成立一个“重案组”，我选择参与的成员是2位最资深顾问和1位资深销售（另外我也负责销售），一共4人。

这个数字说实在的，真是有点“不可能的任务”。但是任务就是任务，我必须选择最佳组合形成团队。于是开始出谋划策，把大家目前手上的机会过滤了一下，发现要完成任务，必须锁定超级大的项目，例如上亿的专案。

3、销售培训

4、客户会议

5、key accounts, KA 大客户

6、销售策略

7、渠道规划

8、生态系统

9、用户大会

10、团队精神，再大的独木都难独撐大局。团队不在大小，在职能分工

物以稀为贵是相对的概念

长途走路，你会发现左右脚酸痛的程度不一样。你以为自己走路左右脚同时受力同时使力，其实不然。说明什么？别人是疼左脚还是右脚，你那知道？

如果你是不速之客，你离店的时候会听到，欢迎下次“不光临”；

你要做到杀人不眨眼、手下留情，还是哗众取宠？

坚持到底，坚持到最后。为什么销售出身的人还是有点价值的、坚持是一个特性也是一种嫩性

有的人黑夜活的像白昼，有的人白昼活的像黑夜

Q：有一个人在上海每周在户外平均走100公里，连续3个月在朋友圈里拿第一了。你直觉的感想是什么？

A：真是无聊；有毅力；上海的天气真好；为什么这个人不用上班；上海的空气真好；有钱人过得生活；这个人有糖尿病吗；这个人除了走路，没其他强项了；多半他和他女朋友打赌了；死要面子，要他的朋友圈关注他；

即使同饮一江水的人得出的答案都不一样，也就是说，是非成败转头空，几度夕阳红。你永远不知道对方的心里答案，除非他说出心里话。表面的现象，不见得代表事实的还原。

Story Lines, 说个4.8 元的运动佽料的故事：

家里一袋零钱，每次走路出来运动时就希望顺便把一毛一毛的零钱带了买了用了。但是每次都不好意思。十几次后，怕老板不高兴了，顺口问了一句，我用零钱付会不会不好意思。没想到老板拿出旁边一个铁盒子，上面写着“一毛钱没有”，指着说，我每天都烦惱没有零钱找给客人呢！弄了半天担心老板不收零钱的顾虑完全多余。

人，经常一厢情愿。不沟通，怎么知道对方的痛点和需求呢。

just walk away，不要随便的一走了之；

销售经常需要业绩每月每季清零，所以心态归零，学会重新走路很重要。

怎么练习？最简单的办法可以试着从穿一双新鞋（或新衣服）开始，走在路上，小心翼翼，怕刮到弄脏。其实，一双好鞋一件好衣服是可以让人焕然一新，神采奕奕的。不信，你试试！

成立“重案六组”之后有二个重要案子参与：1、台积电松江十厂专案，7 人小组。过去 IT 几乎清一色 IBM 的订单。2、国防部网管平台，预算1700 万美金，二个月后投标，判断，1、有没有赢的机率？就算不赢，有什么策略？

?：控制情绪，没人喜欢看到你气急败坏的样子。

例如安排公司最高层的见面会；例如提供对手的技术弱点和舆论评价。当然，正规的公司並不是以批评获胜，我们只是“陈述事实”。

决策往往是流程、制度加上一点艺术在里面。很多公司的决策不见得一个人说的算，但是核心人员往往有“一票否决权”，所以不能得罪任何一个人。至少要让每个人不表态拒绝的意见。