创业团队成员个人介绍可以包括什么（创业团队成员个人介绍负责市场前景）

华龛CEO刘伟先生与人力魔方江娜女士

采访对象简介

刘伟 华龛生物 联合创始人&CEO

清华大学医学院生物医学工程系博士、博士后。国家奖学金获得者，北京市优秀毕业生。清华企业家协会青年会员，中关村U30获得者，中关村雏鹰人才，入选福布斯中国30岁以下精英榜。细胞规模化“智造”及微组织再生治疗新药的主要发明人，拥有10年以上的干细胞与生物材料的研发经验。目前从事三维微载体干细胞大规模培养扩增与临床再生医学治疗的科技成果转化工作。以第一作者或通讯作者身份在PNAS，Acta Biomaterialia，Lab on a chip，Tissue Eng Part C 等国际权威期刊发表SCI文章20余篇，申请或授权国际及国内专利50余项。2019年中关村颠覆性研发与成果转化项目主要负责人，共申请或参与2项国家重点研发专项课题，2项国家自然基金面上项目，1项国家博士后基金项目，1项局级科技计划项目等。

访谈实录

您创业这三年，带领公司快速发展，走的比较平顺，相对于别的公司没有那样大起大落。您可以分享一下成长经历吗？

发展平稳是因为我们是做技术驱动型的创新公司，主要以技术为核心。对技术方面有一定的基础和创新资源，所以可能相对比较好一些。当然中间也经历了疫情，有些产品和技术推广市场时间会有延后，这过程中也有利好的一点，就是给我们一些时间积蓄了很多。

目前公司人数将近70人了。从当初的3个人到现在，在这个过程中团队也在不断的磨合。因为我们的团队相对都比较年轻也没什么经验。好的一点就是遇到问题我们能够及时解决，效率方面、行动力方面相对来说还是比较不错的。在这个过程中，我们也陆续的引进了很多高级人才，大家的配合、向心力也比较强。我们做了很多内部的培训，又夯实了一些技术，优化了一些产品，同时也把团队打造的更好了一些。

我们作为一个初创企业，品牌效应可能相对比较低，让市场接受还是以技术为驱动。那这个技术怎么让人信服啊？不管是树标杆也好，还是教育市场，都需要一个过程。所以必须要有一个技术非常强悍的市场团队。在这个过程中，做了很多这方面的工作。

我们虽然看上去确实比较顺利，一步一步走来，也没有什么大的波折。其实创业企业该经历的难一样也没少，但是解决了这些难题和事情以后，大家的凝聚力更强了。

公司成立到现在发展的里程碑轨迹大概是什么样的？

创业初期是在清华这个平台，先从一个idea到paper，我觉得到paper算是我们技术的前期的里程碑。因为发表高水平的学术论文，增强了外界对技术的认可度。至少我觉得从学术这个全球专家的角度，对我们的技术是非常认可的，而且是给予了高度的评价。大概是2014年底，我们的技术得到了更多的认可，也增强了我们把它转化成应用型的创业项目和未来产业化的信心。

我们从2014年到2017年，大概3年左右的时间，去做研发到应用的一个转换，和我们核心团队个人能力的提升，这个也是非常关键的。2017年底到2018年的时候，我们能够确定做这件事的时候，也得到学校的一些支持。所以，第二阶段是成果转化的阶段。

第三个阶段就是组建团队。成立公司以后，在团队组建过程中也得到很多团队的帮助。当时经验是少之又少，我们得到了各方面的支持，包括人力魔方团队、SM、启迪，都给我们各个维度的帮助和孵化，让我们能够快速的成长。

下一个最具代表性的里程碑就是我们去年年底到今年上半年获得美国FDA DMF药用辅料资质备案（DMF：35481），是美国FDA官网公示的DMF备案列表中唯一一款微载体产品。该产品同时也获得2项国家药监局药用辅料资质，登记号为（F20200000496；F20210000003）。我们相关的产品、细胞药物治疗等获得了国家级权威认可。我们把细胞做成药品的这个材料成为了一个合规的、有批证、有资质的药品级辅料。

现在，某大型生物医药公司就是用我们的产品去做工艺验证和工艺开发，放大区域未来走替换路线。我们是走完全自主创新的路线，在国际也是领先的技术产品，和相对成功的推广和应用。

我觉得目前可能逐渐的随着公司的发展，不断地提升技术的同时，也在扩展市场。这个可能算是获得权威资质以后的另一个里程碑，即市场不断扩展应用的里程。

您这个资质是一个建行标的过程，还是一个认证背书的过程？

其实可以说是建立了行标，因为我们这个载体，是全球第一个获得资质的。以前也有几个产品，但他是一个科研级别的产品，并不具备药物开发的逻辑和评定的标准。我们也是第一个把衍生细胞这种载体真正定义成或者说是审批成为药用辅料的企业。

您的创业初心是什么呢？

想做一些有应用价值的科研，这与我个人性格想法有关，我偏向应用型研究。

我的导师陆教授培养人才有两个方向：做高水平的文章、做转化应用型成果。而我入学就选择了后者。我的导师也是育人有道，他希望他的学生是有创新意识、转化应用意识的，也着重向这个方向培养人才。

我们团队的人才都是有技术背景的。所以我创业其实是很多元素机缘巧合凑在一起，可以说是天时地利人和去做同一件事儿。

创业这些年，您管理的团队规模、组织结构、层级随着业务快速变化着，每一次变化对您来说都是一次新的挑战，可以分享一下心得吗？

这个过程其实蛮好玩的，痛并快乐着。在这个过程中好玩的地方在于大家都看到了彼此的成长。对于年轻的创业团队来说，凭借的就是激情动力，或者说活力吧，这个也是我们高管希望看到、体验到的状态。我们比较关注这个过程中大家是否有幸福感，是否有凝聚力。

管理梯队建设方面，中层以上的管理人才分两个维度：一个是我们自己培养的，即一开始建立团队我们就开始手把手带，彼此相互信任和支持，对公司的忠诚度和认可度很高。另一个是我们现阶段通过各种资源去挖猎一些有相应产业经验的或者有比较好背景资历的中层管理人员。对于中层，我们走的是先培养人后引进人才的策略。

对于高层，基本都是在经历七八年的孵化过程中结识的很多志同道合的人一起。一些高管我们在实验室阶段就了解认识甚至合作了。他们也一直在关注我们的这个技术，所以很认可我们的团队。

您认为团队在六七十人的时候管理者要做哪些转变？

我觉得关键的点就是放权，20个人的时候我们可以亲力亲，包括亲自培养一些人才，现在达到六七十人规模的时候，从客观上不允许。内部的团队管理我们采取的方式是抓各个维度、各个区域的负责人去把控，完善整体流程，放权给部门负责人，让他们承担起责任，锻练能力。

您在这个合伙人管理方面有什么样心得分享给大家吗？

第一点是要相互信任，任何事情与决策意见有不同太正常了，这需要信任度来维持。

第二个非常明确的一点是问题的反馈，对事不对人，为了公司的利益去发表自己的意见。

第三点就是各司其职，明确自己的职责不要有太多的交叉，问题或成果都是非常明确的。

您觉得我们服务对你们的价值是什么？

在不同的阶段给予不同的支持，我们更看重的是人和团队，人的事得从根上做，在创业初期人很重要，公司有比较完善的体系，才能招来更好、更靠谱的人才。

公司在成长过程中，从人员招聘到高端人才引进，再到组织建设、管理层培训和凝聚力打造，都是每个发展周期所需要的内容。

比如到了百人规模甚至更高的时候，可能还会遇到其他的问题。这些问题都是伴随成长而存在的，无论是从公司的需求还是未来的发展规划，都是需要外部的力量、需要专业的团队去辅助的。

非常感谢刘总的分享~

华龛生物公司简介

北京华龛生物科技有限公司由清华大学医学院杜亚楠教授科研团队领衔创建，清华大学参股共建。核心技术源于清华大学的科技成果转化。其原创的3D FloTrix?系列产品及配套工艺为细胞药物的规模化生产制备提供了整体解决方案，同时也是自主创新型可装载干细胞的注射型药用辅料产品。

华龛生物开发出的两款针对细胞药物制剂生产制备使用的药用辅料产品：明胶微载体和细胞用明胶微载片，已通过中检院质量评价及安全性评价，并获得2项国家药监局药用辅料资质（CDE审批登记号：F20210000003、F20210000496）。同时，该产品获得美国FDA DMF药用辅料资质（DMF：35481）。

公司拥有1500平米的研发中心，2000平米的GMP生产平台。相关技术已获得50余项专利成果，30余篇国际期刊报道。核心技术项目已获得多项国家级立项支持与应用。华龛生物已完成近亿元融资，由国内知名投资机构及国际产业集团共同投资。