人力资源如何推动企业企业变革（嘉实企业变革）

“变革”这个词，今天对大家来说都不算陌生，不管是各类管理书籍，还是培训课程，总会把“变革”挂在嘴边。

我跟很多老学员聊天，他们在来单仁资讯之前，也在外面的培训机构上过课、读过管理学大师的著作，为什么没有产生明显的效果？

因为他们听到那些激动人心的成功故事和模型，就想套着模板落地操作，一周上马，一个月搞定。

但是，回头一对应到自己公司才发现困难重重，想往前一步都寸步难行，既产生不了效益，又无法落地，变革也就无疾而终了。

正如“转型领导力之父”约翰·科特在《变革加速器》开篇所说：“我们正在穿越边界，进入一个充满着难以预测的混乱和指数级变化的世界，我们真的做好准备了吗？”。

对企业的领导者来说，面对变革，不断学习和适应比直接上手行动更重要。

法国昆虫学家法布尔曾经做过一个著名的实验，叫“毛毛虫效应”。

他发现，毛毛虫会固守原有的本能、习惯、先例和经验，尾随着第一个领头的毛毛虫的路径去觅食。

如果第一个毛毛虫找到了吃的，那么，所有人都会有吃的；如果第一个毛毛虫找不到吃的，那大家就只能等着饿死了。

对于企业来说，这样的毛毛虫效应也存在着。

当然，它有好的一面，如果一家企业在初创期成功地完成了几笔业务，企业就要把它程序化，总结经验，形成规则，然后一直保持下去，这就叫正向循环，这是管理要做到的事。

让一个复杂的组织行为具有相对的成熟性和稳定性，可以去简化和解决复杂的问题。

但它也有消极的一面，那就是无法形成变革的力量。

习惯是世界上最坚硬的石头，一旦习惯了某条成功的路线，就很难去尝试其他的路，除非是快要饿死了。

很多企业家在取得了一些成功后，会认为这都是我自己的功劳，所有人都是跟着我混饭吃的，只愿意相信自己过去的经验。

一遇到问题或者面对变革，就会说“我过去就是这样做的，没错”，没办法用发展的眼光、变化的观点看问题，就像“守株待兔”一样，相信一定有许多兔子会撞死在自己这棵大树下。

可惜消费者从来都不是兔子，但我们很多企业领导者已经扎根定在原地不动了。

我第一次读IBM传奇CEO郭士纳的转型著作《谁说大象不能跳舞》的时候，借由郭士纳的视角，写下了企业转型的六个要素：

战略与定位、领导力、人才与创新、企业文化、商业模式、营销。

我把它们排了一下序，其中，战略与定位就像企业的基座和屋顶，涵盖了转型的所有设计和内容。

人才创新和企业文化是企业转型的支柱，没有这两根支柱，就无法撑起转型的落地。

商业模式、营销是目的，转型的根本是重构商业模式，优化营销，实现增长，这是转型的核心内容。

但我真正去深入帮助我们企业转型的时候，我发现了一个问题。

IBM的转型模型，显然是从一家成熟大企业的顶层设计角度来考虑的，他们有足够的规模和营收，有人才和文化底蕴，也就是说他们有足够的犯错机会，但大部分的企业都不具备这样的条件。

所以，我重新思考后，改写了企业转型的六个要素：

人才决定组织变革的潜力，文化决定组织变革的士气，结构决定组织变革的规模，目标决定组织变革的方向，领导决定组织变革的成败。

对于大部分企业来说，营销应该是企业转型的开始，因为转型效果看得见，摸得着，而领导力就是企业转型的基础，只有在出色的领导下，才能有效地实施变革。

那么，对不同阶段的企业来说，如何正确地领导变革？

这个问题可能没有完美答案，需要因地制宜，对症下药，但是，约翰·科特有一套我们企业值得借鉴的方法论。

第一步：树立紧迫感。

高度决定视野，对企业不同岗位的人来说，看到的问题是不一样的，企业的领导者可能感知到了变化，觉得危机就在眼前，但是，大部分人无动于衷怎么办？

这个时候就要树立紧迫感，走出去，走到市场中去，看看行业发生了什么变化，听听用户和合作伙伴对我们的看法，了解他们的需求。

然后就要找差距，跟用户的需求比，跟自己的产品服务比。

当你走出去，看到了差距的时候，就要召开一次“悬崖边的会议”，给所有人树立紧迫感。

第二步：组织领导团队。

老板带队，把有才能，有冲劲，渴望变革的人聚集到一起，听听他们的想法和计划。

第三步：设计使命愿景。

与管理不同，变革是要闯一条未知的新路，愿景就是描述未来的画面，解释为这样的未来努力的理由。

当然，很多公司并不缺少愿景规划，墙壁上贴的都是，但什么样的愿景才是有效的？

我想，一个愿景应该是大家可以想象、容易理解的，并且是值得做、可行的，除了长期蓝图外，还有阶段性的目标，还有足够聚焦，不能是假大空。

第四步：沟通愿景，只有被绝大多数人理解和认同的愿景，才会释放巨大力量。

第五步：授权赋能。

首先是调结构，调整组织架构，重新分配权力，就像单仁行上次说到腾讯的变革，给管理放权，也给管理加压。

然后就是练本领，变革意味着需要新的能力，企业需要给员工培训，帮助员工获得新的知识和技能。

当然，领导者自己第一个就要去学习，自己懂了再去影响别人。

第六步：积累短期胜利。

这也是我为什么说，企业转型应当从营销开始；在营销上，正确的变革能在短期内给企业带来收益，让所有人相信，这么做是有效的，能有实际的结果。

第七步：促进变革深入。

营销的一端链接着用户，另一端链接着企业的各个部门，营销所产生的变革可以让各个部门以更快的速度、更紧密的协作来满足市场的需求。

第八步：把结果融入文化。

业绩是一时的，文化才是长久的，变革的结果，需要文化沉淀来进行延续，成为企业共同的行为规范和价值理念。

当然，企业的变革没有终点，时代在不断变化和发展，我们自己也需要不断地成长和进步。

知识和问题一样，都是没有边界的。

对于任何问题的解决，不能依靠于过去的僵化思维，而要不断创新和与时俱进。

只有在工作和经营中有所创造，摆脱自己头脑中的思维定势，走出一条属于自己的道路，才能百尺竿头更进一步。

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责任编辑 | 罗英凡

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