今天开始我们要讲的是五倍胜工厂管理体系中的目标管理部分。目标管理范围包括，利润表管理、供应链管理、生产及品质管理。其主要内容包括：1）工厂管理中40个重点管理指标的说明及其应用方法；2）预测管理指标的方法及自我“诊断”工厂健康状态的方法。
在前一节中我们讲到，工厂的管理指标相当于汽车的仪表盘。如果掌握好这40个管理指标，那么管理层就能更有效地掌控公司的运营状况，同时能更正确地做出判断和决策，从而少走弯路，迅速提高工厂的管理水平。
1. 为什么老板必须要看懂利润表？
很多老板一看财务数据就“头晕”，有些人还对数字“过敏”，究其原因还是财务数据太复杂、太难理解。但不管再怎么“过敏”，在财务三大报表中（资产负债表、利润表、现金流量表）老板必须要看懂利润表，而且还要对利润表“精通”，因为如果企业没有利润就不能创造现金流，没有现金流就不能进行投资活动（资产负债表主要显示企业的投资活动，现金流量表主要显示现金的进出），没有投资活动就不能产生利润。
工厂经营活动的目的是创造利润，而如果想创造利润，那么销售收入必须要大于总成本。在利润表里不仅有销售收入和总成本信息，而且通过利润表数据我们还可以制定出产品策略、定价策略、销售策略、管理策略等。不能改善利润表指标的管理都不是好的管理。所以，工厂的老板和高层管理人员必须要掌握利润表知识。
传统的成本会计是为了针对政府和专业人士而设计的，所以看起来也比较复杂，在日常企业运营管理中用起来不太方便。五倍胜管理会计是专门为企业管理层而设计的，用起来简单方便，而且对非财务专业人士来说也是浅显易懂。
2. 传统方式盈亏平衡点计算方法
工厂也好公司也罢，考虑赚多少钱之前应该先考虑盈亏平衡点，即什么时候亏钱，什么时候赚钱。大部分人普遍认为的盈亏平衡点是销售收入等于总成本，如果这样计算盈亏平衡点，那么就很复杂，而且不好计算盈亏平衡点，因为总成本里包含着变动成本和固定成本。其中销售收入和变动成本都是变动的，即在一个公式有两个变量（利润等于销售收入减去变动成本再减去固定成本），所以不好计算其盈亏平衡点。为了方便起见，下面以小饭店的经营情况为举例说明。
假设一个小饭店的月销售收入是15万元，其中在市场上买菜的原材料成本是6万元（假设原材料成本占销售收入的40%），月员工工资是3万元，月房租及水电费是3万元，那么净利润是3万元。这时小饭店的盈亏平衡点是多少呢？当销售收入多少的时候才不赚不亏呢？
盈亏平衡点的公式是，销售收入Y等于，原材成本Y乘以40%（因为原材料成本占销售收入的40%），加上员工工资3万，再加上房租及水电3万。
其中员工工资3万和房租及水电3万是固定成本，不会随着销售收入的变化而变化的。
所以用公式套用数据的话，Y等于，0.4Y加上3万再加上3万，最后得出Y等于10万元。即，当月销售收入达到10万元时盈亏平衡。用图表来表示的话如下。
Y=0.4Y+3万+3万
0.6Y=6万
Y=10万
从图表中可以看出，当30天之前能达到盈亏平衡点时，每个月就盈利，反之每个月就亏损，而且销售收入的斜线越陡峭，说明销售收入的增长速度越快，赚钱就越多。
如果用月盈亏平衡点时的销售收入10万元除以30天，那么就可以得出每日的盈亏平衡点3300元。
3. 五倍胜方式盈亏平衡点计算方法
用五倍胜方式计算利润时，不是用销售收入直接减去总成本，而是用销售收入先减去变动成本，在这里变动成本是原材料成本，得出增值毛利，然后用增值毛利再减去员工工资和房租及水电后最终得出利润。其公式是，增值毛利（9万）等于销售收入（15万）减去原材料成本（6万）；而利润（3万）等于增值毛利（9万）减去员工工资（3万）再减去房租及水电（3万）。如图表所示。
当计算盈亏平衡点时，只要增值毛利等于员工工资加上房租及水电费就可以，即把增值毛利做到6万就可以达到盈亏平衡点。
又因为原材料成本占销售收入的40%，因此增值毛利占销售收入的比例是60%，所以当增值毛利6万时，销售收入应该是10万（Y*60%=6万，Y=10万）。
因为五倍胜方式的利润计算公式是，增值毛利减去员工工资和房租及水电，而每天平均员工工资和房租及水电是，6万元除以30天得2000元，所以如果想达到每天的盈亏平衡，那么每天的增值毛利应该是2000元，而每天的销售收入应该是2000元除以60%等于3300元（因为增值毛利占销售收入的60%）。五倍胜方式的盈亏平衡点图表如下。
4. 传统方式和五倍胜方式的利润计算方法区别
传统方式和五倍胜方式的目的都是一样的，就是想提高利润。两者表面上看起来没有什么大的区别：传统方式是通过增加销售收入的方式提高利润，五倍胜方式通过增加增值毛利的方式提高利润，但是因为两者的策略不同，导致人们的行为也不同，最终得出的结果会是大相径庭。
传统方式团队是只要完成销售目标就有奖励，所以他们为了完成销售目标有可能采取打折促销或薄利多销的方法，这时也许因为毛利太低而公司亏损。五倍胜方式团队是只要完成增值毛利目标就有奖励，而完成了增值毛利目标任务就意味着公司盈利。
可能有些人还有疑问：即使是五倍胜方法，如果想提高增值毛利，那么还不是要提高销售收入？没错，如果想提高增值毛利，那么必须要提高销售收入，但两者的策略会是不同的。绝大部分公司都有很多产品种类（SKU），其中有价格高的和价格低的产品，而公司的总销售收入的是：每一种产品的销售数量乘以其单价后的累积叠加而构成的。总销售收入等于，产品A销量乘以单价A，加上产品B销量乘以单价B ，一直加到产品N销量乘以单价N。
传统方式所采取的策略是，只是为了完成销售收入目标而采取薄利多销的策略，因为价格便宜的东西比较好卖。而五倍胜的策略是“厚利少销”（毕竟贵的东西不好卖），其目的是尽快完成增值毛利目标，这就需要尽快卖出高单价的产品。
还是以饭店为例，目前饭店里有甲和乙服务员。
甲服务员卖出了10份青菜，卖给了10位客人，每份青菜的原材料价格是10元，卖给客人的成品菜价是20元，每份增值毛利是10元，所以甲服务员所创造的总增值毛利是100元。单份增值毛利10元，乘以10位客人，等于100。
乙服务员卖出了2份荤菜，卖给了2位客人，每份荤菜的原材料价格是50元，卖给客人的成品菜价是100元，每份增值毛利是50元，所以总增值毛利是100元。单份增值毛利50元，乘以2位客人，等于100。
两者所创造的增值毛利都是100元，但甲服务员要服务10位客户，而乙服务员只需要服务2位客户。另外，厨师为甲服务员的客户炒了10盘菜，水电费花了10份儿，而为乙服务员的客户炒了2盘菜，水电费花了2份儿。
为了增加销量，即使是两者同时打8折，那么甲的销售单价是16元，乙的销售单价是80元。如果想达到目标增值毛利，那么甲要销售17份儿菜，乙只销售3.5份儿菜就可以了。
以上主要讲的是利润的计算公式及盈亏平衡点，但我们在实际的公司管理中必须要详细分解和分析所有成本，同时要明确变动成本和固定成本，所以下一节我们讲一下工厂的成本问题。下一节内容是，老板必须掌握的工厂七大成本。
思考题：
1）目前公司的固定成本是多少？销售收入多少时增值毛利等于固定成本？
2）如何提高增值毛利？如何提高高单价产品的销售数量？
3）分析一下哪些品类（SKU）、哪些项目的产品对公司总的增值毛利贡献最大？
打破惯性思维，颠覆管理认知。
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