运营部门有5个岗位技术运营部，运营部门有5个岗位技术运营部人员？

很多客户老板还是会和我谈到这样一个困惑，“对于财务部门和人力部门，我清楚应该让他们做什么。但是对于营运部门，怎么开展工作，要从哪里入手，实在有点摸不着头脑。”

大家往往一脸茫然，甚至有些企业，压根儿就没有营运部门。

没有营运部门也没有关系，先从设立营运岗位开始，也是可以的。

但问题依然没变，营运工作的抓手是什么？

美的营运部门开展工作，主要有三个抓手：

● 抓规划落地

● 抓效率提高

● 抓问题改善

我们逐个来说。

—1—

抓规划落地

现在很少有公司不重视战略规划，但仍然有很多公司不重视规划落地。

常见的情况是，上一年年末或当年年初，公司会集中管理层干部，少则两三天、多则一两个月，投入很多精力去做战略规划和战略解码，封闭培训和研讨的时候非常热闹，成果似乎也非常显著，但是散会之后呢？

很多人依然故我，更多的时候还是陷入日常的部门工作中。

年初研讨达成共识的规划，变成了重要不紧急的工作，可以一直排到下周或下个月。

这样的结果不是主观故意的，但却是客观存在的。

管理学上有一个非常经典的说法，“员工不做你期望的，只做你检查的”。

实际上又何止是普通员工，很多管理干部也都是如此。

特别是像战略规划、经营计划这样的长期工作，怎么可能依靠自动自觉就能开展呢？

我们当然希望干部都具备自驱力，但能够完全做到自律自驱的人毕竟是少数，这是人性使然。

正是基于对这一人性的基本认知，美的设置营运部门去做推动的工作、检查的工作。

不幻想人性的完美，只追求结果的达成。

抓规划落地，就成为营运部门开展工作的第一个抓手。

不过，如果规划里面只有数字目标，只有方向策略，也是很难推动落地的。

所以，为了让这个抓手更简单易行，更直接有效，在规划的最后就必须形成具体的项目。比如，美的集团在2013年的规划最后确定了10大项目，在事业部的规划中也会明确8个项目或6个项目。

还有一种做法，就是按照项目等级进行明确，比如集团级（A级）项目7个、公司级（B级）项目9个、部门级（C级）项目8个等等。

在明确了相关的项目之后，营运部门就可以通过项目进度，来推动年初的规划落地。

可以想象一下，如果没有营运部门或营运岗位来抓规划落地，要么规划被束之高阁，要么总裁自己亲自上阵，哪里还有精力做深度思考和外部链接？

—2—

抓效率提高

第二个抓手，就是抓公司的管理效率。

举个例子，10亿规模以上的企业基本都会有不少管理流程，而管理流程就像电脑的Windows操作系统，不定期优化就只会越来越慢。

那么，哪些流程最让业务部门痛苦？流程变慢主要卡在哪些环节？哪些工作又是因为没有标准流程导致效率低下？……

解决管理流程中的效率问题，不能靠IT部门，要靠营运部门。

营运部门，也必须站出来，主动承担这一职责。

再举一个例子，管理中常见的会议效率。

我去很多公司，80%的干部都会和我抱怨公司会议多、效率低。

但是抱怨归抱怨，并没有人真正去解决，最多就是老板召集干部，再开一个关于如何减少会议的会议。

实际上，现在很多公司都已经实现了会议室的在线预定，或者干脆就是线上会议，通过会议系统可以统计所有会议的时长、会议的主题、参会的人员等等信息，然后进行综合分析，看看有多少会议是一个主题重复开了很多次的，有多少会议是无关人员或弱相关人员参加的，公司一年开会占用了多少小时……

类似这些数据统计完之后，一定会给公司高层不少惊人的结果：原来我们生命中用了这么多时间在开会，原来很多无关人员都是被迫在开会，原来我们80%的会议是没有结论和后续行动的。

我原来在美的做过一个统计分析，并按照公司发给每个参会者的平均薪资来计算会议成本，比如说这次会议在座20个干部，按照年薪倒推出来，每人每小时的薪资支出是多少，这样大数算下来，开一个小时会，可能就用掉1万块。

用这种把会议时间换算成金钱的方法，让大家感受上更加直接和刺激，会议效率明显加快了很多。这要比一再强调“我们要少开会，开短会”有效得多。

当然，营运部门所要抓的效率，并不只是流程效率或会议效率，更好的做法是像财务一样，建立起运营管理的效率指标体系。

我们曾经建立过运营监控的12类指标，后来精简到8类。

上周四，我在深圳给客户培训的时候，再次简化为“五维运营效率”，也就是从5个维度来衡量企业运营效率，分别是人效、物效、财效、事效、数效，并进行了定制化的指标设计，这个下次有机会我们再展开讲。

总之，不论是否具备完善的效率指标体系，抓效率提高，是营运管理的第二个抓手。

—3—

抓问题改善

我最早负责营运部门的时候，实际上也是懵的，不是眉毛胡子一把抓，就是东一榔头西一棒槌。

当时的总经理比我大十岁，已经在美的历练了十多年，他看到我这种工作状态，就把我叫到办公室，对我说：“刘欣，我不需要你全面开花，也不需要你弄很多制度，你就做一件事，‘抓典型’，出一个问题，你就抓一个、解决一个，而且让它下次不要再出同样的问题。”

后面的工作中，我开始“抓典型”，特别是抓“反面典型”。

抓得多了，解决得多了，我明白这就是问题导向。

还是举个例子吧。

有一次，营销部门与计划部门吵架吵到我这里。

营销老大投诉说，计划总是不能按时交货，但计划又反过来说，该交的都交了，是营销自己变来变去，今天说做快点，第二天又说做慢点，我也不知道该怎么排产了。

面对找上门的问题，营运作为跨部门的协调者，从来没有一刀切或者各打五十大板。

最重要是在这个过程中，找到双方都认可的标准。如果没有标准，就一起建立一个标准，形成共识。

当时营销确实也存在下单非常随意的问题，下了单就要求计划尽快排产交货，计划也想按时交货，但关键是不知道什么才叫“按时”，“按时”的基本标准是什么，难道每次都是营销的主观要求吗？

找到问题所在，我和两个部门老大沟通，谁也别说谁“按时”或“不按时”，我们今天就一起把交期的基本标准确定下来，标准内的就是“按时”，标准外的就是“不按时”。

经过沟通，最后达成共识：新品，交期可以长一点，下单后25天交付；老品，交期要短，要求在15天交付。按照这个交期规则，营销提前下单，计划滚动排产。计划超出交期规则的，甘愿受罚；常规订单，营销不能短于交期规则下单，特殊订单特殊处理，但不考核计划。

至此之后，双方再不会为这个问题进行无谓的争吵和内耗。

下一步要解决的，就是如何进一步缩短交期，快速反应的问题。

美的之后通过T+3模式，已经做到了12天以内交付。

作为营运部门来说，问题不会完全消失，也不会越来越少，这对企业来说也是一样的。

但营运要做的是，让各个业务部门从老问题的循环当中跳出来，去面对更高阶的新问题。

这就要求营运部门抓问题改善的时候，不能采取息事宁人的做法，而要从标准、制度、流程这些角度出发，帮助总裁把管理机制逐步建立起来。

关于制度、流程，我多说一句，虽然营运部门负责制度和流程管理，但并不是一上来就要建大而全的制度或流程。

不要说中小企业，实际上很多中大企业的制度或流程也不是十分完善，这很可能是因为我们还没有碰到那种场景，还没有遇到那类问题，因此也就不需要那些制度或流程。

但是如果那种场景出现了，那类问题爆发了，这个时候还不通过制度或流程来解决的话，就会一直被这类问题所困扰。

所以，以问题为导向，通过“反面典型”来提升管理，是营运管理很好的第三个抓手。

最后的话：

财务部门管钱，人力部门管人，营运部门管事。

营运部门怎么管事？

三个抓手：抓规划落地、抓效率提高、抓问题改善。

你的公司有营运部门或营运岗位吗？

又是如何管理纷繁复杂的事情呢？

作者：刘欣精亦诚咨询创始人，企业运营管理实战专家，专注卓越运营，专注战略执行，专注降本增效。

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运营部门有5个岗位技术运营部，运营部门有5个岗位技术运营部人员？

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