企业的生命周期分为哪几个阶段,各有什么特点（企业的生命周期分为哪几个阶段_）

上世纪80年代，企业生命周期理论逐步形成，具有代表人物有马森海尔润瑞、伊查克爱迪思等，他们将企业的生命周期分为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、稳定期、贵族期、官僚期、死亡；并提出了应对策略，指示了企业发展的基本规律。

根据上图，从日常经营管理的角度，我们HR从业者以及我们的经营者来说，更关注于我们的企业底层，也就是我们的架构搭建，i企业发展的过程就像我们建房子，首先要有规划，有了规划之后了，需要有具体的架构图纸，有了图纸之后，我们的具体经营者才能按照我们决策者的要求，准备人财物，配置相关资源；资源配置到位之后，接下来就是我们的建筑师傅按照我们的建造要求盖房子，也就是设计图或者架构图盖房子；今天我们重点来向大家分享一下，在组织发展里面涉及到的组织架构搭建常见的问题以及各类型组织架构的优劣点。

首先是直线制架构，直线制架构通常是我们在企业创立之初，常见的一种架构模式：如图1所示：

优点：

直线制是最古老的一种结构模式；直线制组织架构的特点是低复杂性、低正规化、结构简单、责任分明、政令统一、高度集权。

不足：

1、最高领导者，必须是全能人才，由于管理者的经验精力不足，可能导致的顾此失彼。视野狭窄、注重局部利益。

2、直属人员的权力过大或过宽，存在君命有所不受等现象。

3、团队管理弹性不足，可能造成管理迟钝。

4、随着企业规模的不断增长，就不太适合了；团队越来越庞大，会出现个人英雄主义、本位主义、管理失控等诸多现象。

适应范围：

1、在1-10人管理团队之内，也就是说正常在一个管理幅度之内

2、当团队超过10个人之后，就需要逐步搭建制度化及体系化，逐步削弱团队所谓能人的影响力；也就是从人治向法制转型，才有健康稳健发展的可能，除非靠运气或者领导个人魅力。

破局思路：

1、围绕单兵作战能力，有效搭建及优化现有团队。

2、政策宣导一对一沟通辅导。

3、逐步建立风控管理，并推行简易的约束机制。

4、领导多学习，在工作负荷的承受能力范围内，努力将自己打造成为高战斗力、高复合型人才。

5、个人主义比较夸张的领导者，需要阶段性的浇浇水，并做到恩威并施。

第二、直线职能制组织架构，我们通常也称为生产区域制或叫直线参谋制，一般公司在度过生存期之后，开始逐步形成直线职能制组织模式。如图2

优点：

1、简单、高度集权、制度化程度较高。

2、分工精细、责任清楚、效率较高

3、既能统一指挥，又能发挥参谋人员的作用。

缺点：

1、部门墙比较突出，不利于集思广益。

2、职能与业务部门不易目标的统一性。

3、分工较细、弹性不足、反应迟钝。

4、业务线与职能线，不易于政令统一，有干扰之嫌，易产生矛盾。

5、不利于复合型人才的培养。

6、比较适合单一业务发展模式的公司，多类型综合型业务不太适用。

适应范围：

1、在20人以上的管理团队，可根据公司实际发展需要，配置相关的职能岗位。

2、具有精细化产业发展要求的企业可以采取直线职能制管理架构。

破局思路：

1、建立完善公司的架构、制度、流程、职责、协议二三四五级体系，并贯彻执行。

2、间断性推行业务职能双重领导，并通过部门联谊、活动以及双职责体系融合的模式打破部门墙。

3、加强绩效管理，并确保公平公正地执行，弱化人情管理。

4、战略目标联动，战略思想联动、战术联动、执行结果联动，加强业务与职能端思想意识形态的联动性。

5、推行客户价值导向思维，提高各团队之间的服务意识，减少扯皮，统一目标。

6、在权责利明确的基础上，局部的责权利混搭，相对的扁平化管理模式。

7、以经营预算为基准，推行管理标准化、规范化，确保效能转化。

第三、事业部制组织架构

优点：

1、事业部负责制，灵活性、稳定性较高。

2、独立核算，权责利下放，管理者承担业绩责任；从繁杂的事务性工作中脱离出来，有利于高层集中精力做更好的决策。

3、有利于复合型人才的培养；更容易获得职能系统的支持。

4、对于复合型或多元化产业，有利于产业的更精准精细化管理，做深做强，更有利于行业的持续竞争力。

5、有利于企业推行精益化管理或阿米巴管理，在管理到位的基础上，人均效能相对较高。

缺点：

1、事业部具有一定的独立性，可能会滋生独断专行，本位主义。

2、资源相对分散，运营成本上升，不利于集中精力做大事。

3、管理要求较高，对事业部负责人的综合素质要求更高，团队复制及人才复制较为困难。

4、公司战略思想及思维的宣导渗透比较困难，很容易形成内部诸侯国。

5、团队中容易出现滥竽充数，在管理不到位的情况下，管理幅度会出现阶段性的臃肿，成本上升的可能性加强。

6、检测控制较为困难，责权利不清楚或资源配置与事业部业务优先之间分配问题，会出现权力之争。

适应范围：

在100人以上的综合性产业或200人以上的单一业务跨区域的管理团队，可根据公司实际发展需要，配置相关的事业部。

破局思路：

1、以预算管理为基准，推行模块化经营，独立化运营。

2、推行标准化、规范化、表格化运营模式；大力发展后备力量，弱化人对团队的影响力，提高团队的可复制能力。

3、加强文化建设，树立标杆，建立完善干部廉政建设管理系统，并贯彻执行落实。

4、在预算管理的基础上，加强绩效管理、薪酬管理；关注人均净利、人均产出、人均毛利，弱化人均工资、人数、比例等规模表象，引导组织效能转化，人均转化能力等，避免人浮于事。

5、建立完善公司预决算管理系统，执行落实年度预算会管理机制，提高各事业部的参政议政，提升参与感；积极推进民主议事模式，确保政令统一以及资源配置的有效性、科学性；降低或避免出现的内部因分配问题产生的显性或者隐性内卷。

6、推进内部公平公正公开的业务竞标制度，加强团队的合作与公平竞争机制和氛围。

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